Система грейдов: каждому свое

Written by sovxoz   // 22.07.2013   // 0 Comments

 Система грейдов

Система грейдов

Вам платят не за работу, а за ту ценность, которую вы сделали во время работы.
А. Галкин

Зарплата — один из самых деликатных вопросов в отношениях работодателя и работника. С одной стороны, хочется видеть в своей компании высококлассных и мотивированных специалистов, которые, конечно, стоят недешево. С другой стороны, не хотелось бы переплачивать и тратить лишнее. При этом граница между недо-и пере-тонкая до неприличия. Одним из лучших инструментов, который не только с максимальной точностью определяет золотую середину, но и четко показывает всем, что каждый имеет то, что заслуживает, является система грейдов. О ней сегодня и поговорим.

Зарплатные огрехи
Проблемы — это возможность саморазвития.
Луиза Хей

Несовершенное неизбежно упадок и гибнет.
Сенека младший

Но сначала о недостатках. Сейчас отечественные предприятия используют главным двумя классическими (в чистом или комбинированном виде) системами оплаты труда: сдельной и повременной. Вместе с ними отмечают еще и бонусную систему, когда труд оплачивается по результатам. Некоторые используют так называемую систему рыночной стоимости, когда зарплата определяется исключительно ситуацией на рынке труда, ?правила игры? на котором диктуют крупные компании без фактического учета интересов малого и среднего бизнеса. Отдельным пунктом можно выделить систему оплаты труда ?с потолка?, когда системы, по большому счету и нет, а зарплата определяется по неочевидными критериям. Каждый выбирает себе свое. Однако все упомянутые системы — и настоящие, и ?надуманные? имеют целый ряд недостатков, которые со временем могут стать для компании серьезной проблемой.

Основные общие проблемы оплаты труда на предприятии — это внутренняя несправедливость, что проявляется в различной индивидуальной вознаграждении за одинаковый результат и внешняя конкурентоспособность или, другими словами, привлекательность работодателя. Спектр индивидуальных проблем, по словам консультанта компании Hay Group Ольги Волошин, очень широк. ?Это может быть непрозрачность системы вознаграждений, неконтролируемости и затруднено управления затратами предприятия на персонал, отсутствие прямой пропорции между инвестициями в человеческие ресурсы и их результативностью, непрозрачная коммуникация по вознаграждениям, ручное управление ФОТ и отсутствие эффективной коммуникации менеджмента по его роста и распределения и т.д.?, — говорит консультант.

Перечень возможных последствий этих проблем также достаточно широк: высокая текучесть кадров, низкий уровень эффективности персонала, его демотивация, низкий уровень привлечения, непонимание четкой взаимосвязи между собственной результативности и индивидуальной наградой, отсутствие взаимосвязей между тем, как рост и развитие организации может повлиять на индивидуальный рост и развитие и т.д..

Разница между тарифной сеткой и системой грейдов
(Составлен экспертами компании Hay Group)
alt

Так или иначе, различные элементы оплаты труда должны выполнять свою уникальную управленческую функцию — то стимулировать к повышению эффективности, или к поддержанию уверенности работников в завтрашнем дне, то к долгосрочной лояльности к компании и т.д.. Следовательно, по мнению старшего консультанта компании Hay Group Александра Шклярука, значительная часть проблем оплаты труда лежит в плоскости философии / концепции, определяющей роль различных элементов труда для поддержания эффективности бизнеса: ?Для наших компаний очень характерно, что выбор политики оплаты, элементов оплаты не имеет прямой связи со стратегией компании. Как следствие, низкий ROI (коэффициент окупаемости инвестиций — авт.) В оплате труда ?.

Производственным предприятиям присуще большое разнообразие дополнительных выплат — иногда это десятки доплат, надбавок и премий. ?Такая ситуация часто приводит к тому, что в глазах работников должностной оклад перестает быть важным и рассматривается как сумма, которую предприятие выдает только за приход на работу, — продолжает эксперт. — По самой работе и ее эффективность при этом они ожидают доплат. Однако это не вина работников. Сама система оплаты труда не способствует тому, чтобы сфокусироваться на ключевых результатах. Как результат, выплачивая массу доплат, кроме оклада, компания платит дважды или трижды за тот же результат ?.

?Тарифные сетки сейчас еще действуют на предприятиях, хорошо выполняли свою роль в плановой экономике, — утверждает Ольга Волошин. — Они были построены на факторах, связанных в основном с квалификацией. Но в рыночных отношениях, когда ценность работника определяется его влиянием на основные показатели, взаимоотношения с клиентами и партнерами, способностью решать проблемы, управлять процессами, планировать свою деятельность и координировать ее с другими, тарифные сетки уже недостаточно точно отражают стоимость и ценность должностей. Для этого необходимы более продуманные системы, основанные на факторах, компания ценит больше всего ?.

С такой позицией полностью согласен и заместитель председателя правления по управлению персоналом ПУМБ Елена Дятлова: ?В идеале, каждая организация должна иметь свою философию и стратегию вознаграждения, отражает общую стратегию развития бизнеса. Вопросы оплаты труда всегда было и останутся таким, поднимается и обсуждается чаще как внутри компании, так и на рынке в целом. Следовательно, если в организации нет единого системного подхода к политике вознаграждений, если она не сравнивает себя со своими конкурентами, если решение по зарплате принимаются субъективно, ни о каком соблюдении принципов внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности не идет ?.

Знакомьтесь — система грейдов
Те, кто работают сидя, зарабатывают больше,
чем те, кто работают стоя.
Огден Нэш

Как мы уже очень однозначно ?намекнули?, прекрасной альтернативой для ?закостенелых? традиционных систем оплаты труда, которые давно уже перестали соответствовать требованиям времени, является система грейдов, или, как ее еще называют — система Хэя. Эта система по заказу государственных структур США полвека назад изобрел американский консультант Эдвард Хэй. Ее целью было учесть уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности каждого работника предприятия. Следовательно, в основе системы грейдов лежит описание должностей (обязанности, ответственность, объем работ и т.д.).

Если говорить о полезности системы, то перехвалить ее достаточно сложно. По мнению очень и очень многих HR-менеджеров, эта система на сегодня является справедливой и прозрачной в начислении должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

alt?В перспективе система грейдов помогает компании сократить расходы, — отмечает Александр Шклярук. — Объясню: внедрение системы грейдов помогает эффективно распределить ФЛП, направить его в нужное русло, перераспределить статьи расходов и переструктурировали их таким образом, чтобы динамика роста расходов и расходов на оплату труда была пропорциональна росту эффективности персонала и повышала эффективность организации в целом ?.

?Внедрение системы грейдов обеспечивает также рост мотивации работников, ведь при действующей системе Хэя каждый работник знает, каким образом он может повлиять на свою заработную плату, — комментирует Ольга Волошин. — Просмотр заработной платы происходит дифференцированно: лучшие работники получают наибольшее повышение зарплаты. Благодаря тому, что компания самостоятельно определяет, какие факторы влияют на ценность должностей, работники могут быть уверены, что система оплаты справедливая и основывается на понятных принципах. Благодаря такой прозрачности повышается лояльность и поддерживается мотивация ?.

Если конкретнее, то, по словам консультанта компании Hay Group Надежды Головань, в результате внедрения системы грейдов компания может получить следующие эффекты:

оптимизация ФОТ, повышение ROI в ФОТ;
повышение уровня мотивации сотрудников, их заинтересованности и лояльности;
снижение затрат на подбор и адаптацию персонала;
создание четких карьерных путей;
построение прозрачной системы оплаты труда;
снижение расходов на администрирование системы оплаты;
повышение инвестиционной привлекательности компании;
улучшение имиджа работодателя.

Как видим, от внедрения этой системы оплаты труда выигрывают практически все — и компания, и сотрудники. Единственные, кто после всех разъяснений могут противиться нововведениям, это бездельники. Практически в каждой компании такие есть. Они ничего не делают, но при этом получают нормальную зарплату. Система грейдов исключает любую возможность такого паразитизма.

Каждому свое
Тяжелое выбор —
между хорошим и лучшим.
Юрий Татаркин

Вариантов системы грейдов сегодня достаточно много. Главное отличие их состоит в степени сложности. Системы грейдов чаще делят на четыре степени сложности.

Грейдов система первой степени сложности не предусматривает абсолютно никаких математических расчетов и, по большому счету, вообще ничего общего с грейдам, в их первоначальном значении, не имеет. Эта система базируется на ранжировании должностей по степеням сложности и составляется на основе мнения топ-менеджеров предприятия.

Система грейдов второй степени сложности — это, собственно, и есть система, придуманная Эдвардом Хэем, которая основывается на балльно-факторных методах, адаптированных под постсоветский бизнес. Она чаще всего и внедряется на предприятиях постсоветского пространства.

Ну и системы третьего и четвертого степеней сложности — это оригинальные грейд системы, основанные на бально-факторному методе и матрично-математической модели. Внедрение этих систем — процесс достаточно трудоемкий, сложный и длительный. Продолжительность периода внедрения колеблется от полугода до полутора. При этом внедрить систему грейдов третьей и четвертой степеней сложности самостоятельно практически невозможно. Так что помощь профессионалов в данном случае — условие непременное.

Однако приведенная классификация является очень общей, так четкой градации этих систем не существует, и существовать не может. ?Как и любая другая система, разработанная научно аналитическим подходом,? грейдинг ?имеет много вариаций и вариантов как при разработке системы, так и при ее внедрении и, безусловно, при управлении, — комментирует Александр Шклярук. — Существует множество различных принципов, методов и подходов, которые зависят от организации бизнеса, вида хозяйственной деятельности, сектора деятельности, уровня зрелости компании и рынка, ее стратегических целей и др.. Главное, что объединяет все Грейди системы, — они должны базироваться на важных для бизнеса факторах, справедливо дифференцировать должности, четко определять, на какие элементы оплаты труда они влияют, кроме того, должны сопровождаться активными пояснениями для работников ?.

В следующем номере читайте об этапах внедрения системы Хэя, основные ловушки этого процесса, а также о том, как правильно выбрать себе помощника в этом нелегком деле.

Комментарии

altЕлена ДЯТЛОВА , заместитель председателя правления по управлению персоналом ПУМБ
— Построение собственной зарплатной структуры с правильным подходом к единой системе оценки всех должностей в организации поможет сделать политику оплаты труда более прозрачной и понятной персонала.

Среди основных предпосылок для внедрения ранжирование должностей я бы назвала следующие:

непрозрачности системы оплаты,
отсутствие механизмов контроля и управления этой группой расходов,
неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам,
оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников,
оплата труда в основном основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей и др..

Последствия внедрения системы грейдов для компании могут быть самыми разнообразными. Это совершенно новое понятие, знанием о котором обладает очень ограниченное количество специалистов на рынке Украины.

В Украине эти подходы и знания были принесены международными компаниями. Именно они в начале 90-х прошлого столетия начали развивать и обучать первых C & B специалистов, нести культуру внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности в оплате, понимая, как сильно эти факторы влияют на содержание персонала и его мотивированность, а, следовательно, и эффективность. И можно уверенно сказать, что многие украинские компании активно начали внедрять такие же методы. Очень важно, чтобы акционеры и руководители высшего звена понимали и поддерживали внедрение такого подхода к оплате труда. Иначе рынок и здоровая конкуренция смогут разрушить даже реальные планы. Ведь очень многое зависит от Человеческого Ресурса, его лояльности и заинтересованности в успехе.

Светлана Журова , руководитель группы организационного развития МТС-Украина
— Систему грейдов в нашей компании внедрили в 2005 году. Мы были одними из первых на украинском рынке. Это было необходимым действием, поскольку мы международная и публичная компания, где уровень зарплаты должен устанавливаться объективно и по правилам, которые понятны во всем мире.

Нашим консультантом стала компания Hey Group.

Внедрение системы грейдов, начиная с первой встречи с консультантами и до начала эксплуатации, продолжалось около года. За это время консультанты проанализировали ситуацию в компании, провели встречи со всеми руководителями и помогли оценить уровни всех должностей, включая топ-менеджментом. Это был масштабный проект, в котором принимали участие все подразделения компании.

Честно говоря, на финансовые показатели влияет комплекс факторов, и определить, какое именно влияние оказало внедрение системы грейдов, нелегко. Например, на фонд оплаты труда (ФОТ) внедрение системы грейдов произвело скорее качественный, чем количественный влияние. В частности, система позволила создать шкалу оплаты труда различных должностей и соответствии с рыночными тенденциями. Это упорядочило и сделало более эффективным использование ФОТ.

В основе системы грейдов лежит описание должностей (обязанности, ответственность, объем работ и т.п.). Прежде чем определить, какой оклад установить той или иной должности, нужно расписать ее по определенным правилам. Это принесло большую пользу. Подразделения всей компании со всей ответственностью описывали участки своей работы. И положительным эффектом стало то, что сотрудники поняли, за что и как устанавливается оплата труда в компании и как можно на нее влиять.

Если говорить о том, изменилась текучесть кадров после внедрения грейдов, то, опять же, нелегко найти прямую взаимосвязь внедрения системы грейдов с текучестью кадров. Но однозначно можно сказать, что внедрение в МТС прозрачной системы оплаты труда в соответствии с рыночными тенденциями повлияло на привлечение и удержание в компании талантливых специалистов.

Если говорить о сложностях, то, наверное, основная состояла в координации процесса и налаживании коммуникаций со всеми участниками. Например, заседание комиссии по оценке должностей, в которую входили руководители компании, бывало, длились очень долго из-за возникающие спорные вопросы — какой грейд поставить той или иной должности? Чтобы решить этот вопрос, вызвали соответствующего руководителя, устно описывал комиссии должность подчиненного и таким образом вносил разъяснения. И заседании не заканчивались, пока все члены комиссии не приходили к согласию. Практически, как при выборе Папы Римского. Но, несмотря на все эти сложности, введенная в 2005 году система грейдов, развиваясь и совершенствуясь, эффективно работает и сейчас.


Tags:

Система грейдов


Similar posts

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

code