Дирк Раков: все украинский рынок — это сплошная приключение

Written by sovxoz   // 03.08.2013   // 0 Comments

все украинский рынок

все украинский рынок

Гость этого номера — человек интересной судьбы: доктор Дирк Раков. В трудовой деятельности он бывал ?и на коне и под конем?, работая как в крупных иностранных компаниях, так и в отечественных фирмах. Его личный опыт построения бизнеса в разных странах, в том числе и в Украине, — ценная подсказка и тем, кто только начинает свой бизнес на аграрной ниве Украины, и тем, кто методом проб и ошибок уже познал все ?прелести? отечественного агробизнеса, но упорно хочет и дальше заниматься этим нелегким делом.

Доктор Раков, расскажите, пожалуйста, немного о себе, о своем образовании.
— Я родился, можно сказать, в Советском Союзе, точнее, в ?западной его республике»: в ГДР. Конечно, Германская Демократическая Республика была отдельным государством, но по своей сути это был тот же СССР с его порядками, идеологией, страхами и врагами …

Там я провел свои первые 28 лет жизни, а затем — падение Берлинской стены, начало объединения Германии … Поэтому я очень хорошо знаю, что такое ?Восток? и что такое ?Запад?. Это мне помогает как в работе, так и в жизни в Украине. Мне проще здесь все понимать, поэтому на сегодня не так легко мной манипулировать … ни здесь, ни там.
Моя университетское образование никоим образом не связана с сельским хозяйством. Я пять лет изучал историю Латинской Америки в университете города Росток (кстати, неподалеку, у Балтийского моря, в Ельменхорсти, находится штаб-квартира фирмы ?Унифер?).
В сельском хозяйстве я пришел не сразу: моим первым работодателем была Schering AG (теперь — это часть ?Байера?, а тогда, в начале 90-х — лучшая фирма в Берлине и одна из ведущих международных немецких компаний). Я получил прекрасное двухлетнюю внутрифирменную образование в рамках программы стажировки (Trainee): сначала в отделе фармацевтики (в Германии, Португалии и Швеции), а затем — многомесячную образование в агрохимическому отделе в Германии и Колумбии.
Что дало мне обучение? Прежде всего, четыре иностранных языка, — это дало мне возможность открыть мир. И, конечно же, моя практика в трех ведущих международных фирмах: ?Шеринг?, ?АгрЕво? и ?Авентис?. Вы долгое время работали в Украине руководителем дочерней компании одной из самых известных агрохимических компаний мира — ?АгрЕво? (позже — ?Авентис? ). Что Вам дал опыт работы менеджером в Украине? — Прежде чем рассказать о своей работе в Украине, позвольте мне сказать несколько слов о моем опыте работы в Украине, который затем, дополненный украинском, очень помог нам в создании и развитии компании ?Унифер?. В 1990 г., вскоре после падения Берлинской стены, я подал свое резюме в некоторые известные немецкие компании — и попал в ?Шеринг? в Берлине. течение моей стажировки в компании ?Шеринг? я познакомился с работой различных отделов и по его окончании был выбрать, в каком из них работать постоянно. Большинство молодых стажеров обычно хотели попасть в престижный и элитный отдел фармацевтики. Я подал резюме в отдел средств защиты и получил предложение: сразу же после окончания стажировки возглавить сельскохозяйственный бизнес компании в Бразилии. Таким образом я приобрел опыт работы в четырех различных фирмах, ни разу не покидая компании ?Шеринг?. Так случилось, что ?Шеринг? продал все, кроме фармацевтического бизнеса: сначала в течение полутора лет было продано бизнес по химии и гальванотехники, через три года (1993) агроотдела компании вошел в состав совместного предприятия с компанией ?Хехст? — так было образовано ? Хехст / Шеринг АгрЕво ?(со штаб-квартирой во Франкфурте), а в 1999 г. произошло объединение концернов? Хехст ?и? Рон Пуленк ?и было создано? Авентис Кроп Сайенс ?(со штаб-квартирой в Лионе, Франция) . В 2002 группа ?Авентис? продала свой ??агробизнес компании ?Байер?, благодаря чему образовалась компания ?Байер КропСайенс?. В Бразилии я работал в компаниях ?Шеринг? и ?АгрЕво?. В 1994 вернулся в Берлин и получил предложение создать дочернюю компанию ?АгрЕво? в Украине. После этого руководил проектом ?Авентис КропСайенс?, затем — ?Байер КропСайенс?. Во всех этих компаниях были своя культура, философия, особые подходы к ведению бизнеса. Лично для меня интересной была работа в ?Авентис КропСайенс? — компании с настоящей международной командой и сплавом немецко-французских бизнес-культур. И, конечно же, очень важна для моего становления как менеджера была моя работа в компании ?Шеринг? — моей первой компании, где решения принимали быстро, а процессы были эффективны. Там я научился фокусироваться на том, что по-настоящему важно и дает прибыль. В ?АгрЕво? мы (вместе с моим другом и конкурентом Михаилом Рязановского с ?Байера?) первыми в Украине начали и развили, начиная со второй половины 90-х годов , современную систему дистрибуции. Кроме того, работая в Бразилии и Украине, я научился контролировать риски. Это и сегодня — один из критических факторов управления бизнесом в Украине: здесь не только руководителю, но и каждому опытному продавцу надо уметь найти правильный выбор между шансами продажи и финансовыми рисками, особенно риском неплатежеспособности клиента и риском девальвации национальной валюты. Особенно важно для меня из приобретенного за период работы в Украине — это поистине драгоценный опыт работы с прекрасными людьми и замечательными командами: сначала в ?АгрЕво? и ?Авентис / Байер КропСайенс?, а теперь — в компании ?Унифер?. Смотря с каким энтузиазмом работают наши сотрудники, я верю, что в Украине есть большое будущее. Иногда, когда я нахожусь в Киеве или в Германии, я после 17:00 делаю ?контрольные звонки? в Каховку, чтобы в офисе не сидели до ночи. Я не хочу сказать, что в Германии люди плохо работают, наоборот, там эффективность иногда еще выше, но если в Германии я звоню в офис в пятницу после 15:00, чаще там уже никого нет на работе. И, конечно же, самое ценное, что дала мне Украина, — это Анжелика, моя жена и мой бизнес-партнер! Почему Вы решили остаться в Украине и открыть здесь свой ??бизнес? — В тех компаниях, где я работал с 1995 г. В Украине, всегда был очень высокий уровень индивидуальной ответственности менеджера, особенно в ?Авентис? — со всеми возможностями и рисками. Поэтому я уже тогда чувствовал себя как предприниматель и работал как предприниматель. В Украине мне нравилось, и я снова и снова продлевал срок действия своего контракта: с августа 1995 по декабрь 2002 Когда мой шеф ??хотел 1997 отправить меня в Россию с аргументом: ?Раков, там рынок втрое больше!?, — Я его спросил, что я неправильно сделал, что он хочет меня ?репрессировать? (пусть наши клиенты в России не обижаются: Москва — красивый город, но я больше люблю Киев). Когда в 2002 г. после ?Шеринг / АгрЕво? и ?АгрЕво / Авентис ?меня в третий раз? продали ?, и мне пришлось в третий раз пережить так называемый интеграционный проект, оказавшись в четвертой фирме, мне уже? не хватало воздуха ?. Возвращаться в Германию в главный офис, чтобы там целый день ?отдаваться? компьютерным играм, я тоже не хотел. Кроме того, у меня не было желания три года кочевать с места на место — а это само собой разумеется, если хочешь сделать карьеру в таком концерне. А еще, если говорить откровенно, я не был уверен в том, что на фирме -последователю, купившая ?Авентис?, господствовать дух предпринимательства и креативности, как и в ее предшественника. Конечно, престижно быть руководителем крупной компании, но для меня важна не только карьера, важно еще и получать удовольствие от своей работы, работать с ?драйвом?. Попробую, чтобы не было недоразумений, объяснить это другими словами. Инновационной фирме, с успешным отделом исследований и развития новых продуктов, постоянно выдает ?на-гора? новые, защищенные патентом, молекулы, не обязательно нужно много фантазии, креативности и предпринимательства в маркетинге и продажах — настоящая инновация найдет свой ??путь к пользователю и без этого. И второй пример — бизнес с ?драйвом?: в компании, продающей явно недиетической газированный коричневый напиток в бутылках с красными этикетками, 99% успеха — это искусство маркетинга и продаж. Мне же нравится ?золотая середина?: работать в компании с инновационными продуктами, но с креативным подходом к продажам и маркетингу, и особенно — с высоким уровнем индивидуальной ответственности каждого менеджера. Сейчас все по-другому, но в 2002 г. фирма-последователь ?Авентис? показалась мне достаточно забюрократизированной. Так, в ?Авентис?, еще со времен ?Шеринга? и ?АгрЕво?, тактические бизнес-вопросы решали быстро и без многочисленных согласований с главным офисом на уровне малых подвижных и достаточно автономных подразделений. Называлось это ?децентрализацией?. Именно это делало нас быстрыми и непобедимыми на рынке. И вдруг возникает потребность всем работать по одним стандартам, несмотря на то, что работаем мы на совершенно разных рынках. Стало нормой писать множество непонятных отчетов и постоянно согласовывать каждый шаг. Для принятия одного решения нужно было получить до десяти подписей от десяти центральных отделов (некоторые из них иногда были очень далеки от потребностей рынка) … А происходило это по одной простой причине: в офисе, в Германии, в большом стеклянном доме, все хотели показать свою важность. Как следствие, генеральному директору приходилось основном ?заниматься собой?, а не рынком. Я привык принимать решения и отвечать сам за свои ошибки. Неожиданно это стало не так легко, и, честно говоря, эта необычная бюрократия начала меня раздражать, и я начал ?действовать на нервы? другим. Несмотря на прекрасную команду компании ?Авентис / Байер? в Украине, из-за своих взглядов на развитие бизнеса я больше не ?вписывался? в новый коллектив и чувствовал себя чужим в нем. Поэтому был очень рад возможности начать что-то новое. Принять решение о том, остаться в Украине или вернуться в Германию, для меня было нетрудно. Я осознавал, что через восемь лет, проведенных в Украине, уже поздно (или еще рано) возвращаться в Германию. Германия — прекрасная страна, и я люблю свою Родину, но многое в ней — скучно и предсказуемо, а некоторые прогрессирующие экстримы ?новой немецкой корректности ?порой раздражают и нервируют. Конечно же, хорошо, если мусор сортируют на четыре вида, но когда только из-за того, что ты не ездишь на велосипеде и не является вегетарианцем, тебе могут упрекнуть в изменениях климата в мире — это уже перебор. В Украине — совсем другие проблемы, которые делают жизнь интереснее, и самое главное: здесь есть возможность построить и создать нечто совершенно новое. Кроме того, я люблю приключения, а этого в Украине предостаточно: весь украинский рынок — это сплошная история. Кстати, в свободное время я тоже люблю путешествия с приключениями … С семьей, друзьями, клиентами приходилось ночевать в джунглях в Малайзии, в длинном доме племени Ибан, ходили на действующий вулкан в Гватемале и жарили там сосиски на ?живой? вулканической лаве, были на сафари в Танзании, посетили людей каменного века в Папуа -Новой Гвинеи, были с Клубом ?Вуксал? ?в сердце? Австралии, любовались природой Исландии. После того как я вышел из компании ?Байер?, новые украинские приключения в бизнесе начались для меня далеко от Киева, в Херсонской области: вместе с моими добрыми шведскими друзьями Карлом Стуреном и Йохан Боден мы создали небольшую сервисную компанию, из которой впоследствии вырос ?Унифер?. Так я попал в Каховку. Это славный город до сих пор является нашим ?тайным фирменным центром? — сервисным центром для всего СНГ. Хотя наша официальная штаб-квартира — в Германии. С Каховки мы управляем бизнесом в России, Молдове, Беларуси и Казахстане. Каково Ваше мнение о бизнес-среду (инвестиционный климат) в нашей стране? Как оно изменилось за те годы, что Вы работаете в Украине? — Я живу и работаю здесь уже почти 17 лет. У меня интересная работа, надежные, приятные сотрудники и клиенты. Здесь не скучно. Это имеет как положительную, так и отрицательную стороны. Если сравнивать с 1994-95 гг, когда я только начал здесь работать, то очевидно, что Украина сейчас другая: она цивилизованная, современная, открытая и европейская. И все же мне трудно назвать еще какие-то положительные изменения, которые произошли в стране за последние пять-десять лет. Законы и правила могут быть лучше или хуже, но самое важное то, что они должны быть стабильными, предсказуемыми и, как в спортивных соревнованиях , — честными, без допинга. За годы работы в Украине инвестиционный климат был очень изменчивым. И это основная характеристика бизнес-среды в Украине — нет постоянства и предсказуемости. То, что действует сегодня, завтра уже не действительно, и часто много обещают, но мало выполняют. Не способствует улучшению инвестиционного климата в Украине и то, что в бизнесе нет прозрачности. Не предоставляет энтузиазма, и пропадает желание вкладывать средства, когда видишь, что кто-то выигрывает в тендере на поставку систем орошения, предложив совершенно неконкурентной цену (на 50% выше!) Практически по идентичную техническую спецификацию. Без комментариев … Или когда мы ждем иногда по несколько лет, чтобы официально зарегистрировать продукт, и наблюдаем, как ?очаровательно невероятно быстро? открывают двери для некоторых другое … Но не все так плохо, хочется сказать и о хорошем: несмотря на то, что инвестиционный климат находится под сильным влиянием ?большой? политики в Киеве, очень много для его улучшения можно сделать и делают в регионах. Относительно последних, я считаю, что мы сделали правильный выбор, разместив ?Унифер? в Каховке. Мы всегда можем решить там все вопросы в диалоге с местными органами власти. Дверь кабинета Александра Карасевича, мэра города, таможенной администрации в Каховке и Херсоне, налоговой администрации и других органов всегда открыты для нас. Сейчас западный бизнес начинает покидать Украину. Почему это происходит? Что, по Вашему мнению, мешает вести бизнес в нашей стране? — Да, Украина переживает сейчас нелегкие времена, но эти трудности являются своего рода испытанием для бизнеса и побуждают искать новые способы и возможности решения проблем, которые возникают. Как я уже говорил , по моему мнению, отсутствие стабильности и предсказуемости — главные ?тормоза? для бизнеса в Украине (именно поэтому мы до сих пор не построили в Украине завод по производству Вуксала или систем капельного орошения). Их действие проявляется во многих сферах жизни, что в конечном итоге затрудняет ведение бизнеса в Украине. Это касается и частых изменений законодательства (как и отсутствует обеспечение правопорядка, правовые гарантии и коррупция). Я не уверен, что дело только в несовершенных законах (рано или поздно их гармонизируют с лучшими мировыми образцами). Есть проблема в правовой практике — она не всегда работает так, как это нужно для предполагаемого, положительного делового и инвестиционного климата. Я хочу привести один пример: как так может быть, что одна конкретная фирма, которой мы предоставили товарный кредит, весной была еще совершенно здоровой, жизнеспособной организацией, а осенью представляла собой лишь ?почтовый ящик?, которая декларировала банкротстве. Удивительно, не так ли? За такой короткий промежуток времени вполне работоспособный клиент неожиданно исчезает. Вполне резонный вопрос: действительно фирма обанкротилась? А может, деньги просто ?поменяли? место и владельца? В Германии, в такой ситуации, прокуратура взяла все это под контроль, чтобы проверить, не имеется в данном случае фиктивное банкротство. Я не уверен, что в Украине это всегда так действует. Надеюсь, вы меня понимаете, что я имею в виду … Я не хочу идеализировать Германию или Европейский Союз, там тоже есть свои недостатки. Но для меня есть одна большая разница: даже в Италии действует один закон для всех, а в Украине … возможно, не всегда. А еще мешает вести бизнес в Украине, что здесь многое дороже, чем в Германии или других странах. В Украине (как и в некоторых других постсоветских странах) мы должны платить значительные суммы, чтобы зарегистрировать удобрение. Я понимаю, что средство защиты растений с новыми синтетическими молекулами предстоит проверить: он экологически допустимый или вызывает риск для здоровья человека. Но мне трудно понять, почему через 150 лет после того, как профессор Юстус фон Либиг обнаружил, что растения нуждаются в макро-и микроэлементах, еще нужна государственная их экспертиза и регистрация в Украине, России и других странах СНГ. В Европе такого нет. Там есть закон об удобрениях, и производитель должен подтвердить, что качество его продукта соответствует закону. А потом, время от времени, государство контролирует, чтобы указанное на этикетке соответствовало содержания упаковки. Как это делают с мясом или молоком. В Украине все по-другому. Иногда это приводит к тому, что продукты дорожают, чем в Европе, а некоторые специальные продукты мы вообще не можем предлагать, потому что было бы слишком дорого платить за их регистрацию и потом продавать с нашими доходами и объемами. А еще я уверен, что если кто-то надеется найти в Украине дешевую рабочую силу, он очень ошибается. Зарплата высококвалифицированных сотрудников в Украине не ниже, чем в Германии. Затрудняют рост и развитие каждого предприятия и экономики страны в целом и неравные условия работы для ведения бизнеса в Украине. В Германии неважно, откуда пришел капитал, не важно — инвестор с Германии, Америки, Абу Даби или Малайзии, важно, что он создает рабочие места и платит налоги в Германии. Иногда мне кажется, что в Украине до сих пор думают, что отечественный капитал — хорошо, а иностранный — плохо, что крупные корпорации важнее малый бизнес. Хочу напомнить, кто является двигателем экономики в современных странах: в Германии маленькие и средние предприятия создают примерно 70% всех новых рабочих мест, и они обеспечивают большую часть инноваций. Но даже такие фирмы, которые сегодня являются крупными мировыми корпорациями, например, Siemens или Daimler, были созданы более века назад как маленькие / средние компании. И развивались естественно в течение 100 лет, а не искусственно менее чем за десятилетие …


Tags:

все украинский рынок


Similar posts

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

code